作者泰蕾斯·休斯頓是矽谷溝通名師、認知心理學家、《哈佛商業評論》高人氣作者，她在《我想和你聊一聊》這本書中，提出了一套涵蓋6種高效回饋的策略，非常適合企業主管閱讀與學習。
該怎麼說真話才能不傷人又有用？
給予回饋跟發射火箭一樣困難，因為會爆炸的不只有火箭！還有情緒！
回饋到底有多難？
根據統計有21%的主管迴避給部屬回饋，有37%的主管覺得給予回饋這件事增加了工作負擔跟心理壓力，而且研究顯示38%的回饋使員工表現更差。不過，反過來看有62%的回饋還是能使員工進步的，因此，讓我們接下去看看該怎麼進行有效溝通吧。
請記得溝通時的主角是員工，不是主管。每個人都想被了解、被接納、被聽見、被肯定，回饋是一種雙向溝通，展開對話最困難的是傾聽跟讓對方傾聽，這不是預先準備一份講稿就可以解決的，而是應該正確的提問，然後專心地傾聽，才會清楚你要說什麼，才能讓對方願意你的話聽進心裡
活用三類型回饋
- 賞識：正向回饋、讚美或肯定，表示你對他的行為、努力與個人特質表示認可。
- 指導：幫助對方適應、轉變、學習與成長，最簡單的是給建議，最複雜的是協助他人轉變。
- 評量：一種讓對方知道自己現況的回饋模式，可能是排名或評分，讓員工知道與主管的期待相距多遠，以及未來期望。
溝通時這三種回饋都需要，或應詢問對方需要何種回饋，且回饋需及時。如果覺得很難的話，不是你不適合，而是需要更多練習，畢竟，回饋力是練出來的，與你的性格無關。
這本書提供的六大溝通策略包含有賞識X1、指導X3、評量X2。
賞識回饋
有80%以上的主管認為自己經常給員工讚美
只有20%不到的員工認為自己經常受到主管的讚美
這個觀感的差距在於被讚美的感受在於員工，不是主管。讚美的時機不對或讚美的方式不對都可能讓對方得不到被賞識的感受。
讚美要及時
趁員工記憶猶新的時候，讓他知道這樣是好的，讓他能繼續保持！
研究指出，第一時間獲得讚美對於之後表現突出的關係是第二時間獲得讚美的4倍
讚美要具體
「你今天的報告用五力圖可以讓我們都清楚我們跟競爭對手之間的差異，這樣做很好」是屬於具體的賞識，會比「報告得很好」這種攏統的誇獎來的更讓人印象深刻。
讚美的好處
讚美能激發個人熱情、創造團隊優勢！請主管不要吝於表揚員工，因為聽到讚美除了心情愉悅之外，還能讓我們知道努力是被認可的，便會更努力。研究數據指出，表現優異團隊成員獲得讚美與批評比例是5.6：1。
三明治回饋法
先讚美、批評、再讚美。
研究發現先獲得讚美會使人比較願意聽你的，對於後續的負面回饋會更重視。啟動大腦獎勵迴路，讓指教聽起來像在讚美，當人朝著目標前進時，大腦會產生幸福感，因此如果人得到的指教連結著往目標前進時，會覺得是種獎勵。
P.S. 如果該員工表現欠佳，可以以「感謝」替代「讚美」。
找到員工的個人優勢
花時間或透過提問找出每個員工的個人優勢，做什麼事能讓他熱血沸騰、充滿幹勁，安排工作上，儘量創作讓他們能發揮個人優勢的機會！
指導回饋1 — 好問題勝過好答案
看到有狀況，想給員工建言之前，先了解對方真正的問題是什麼，或許原因跟你以為的不一樣。
當員工請你給建議時，不必直接給答案（有時候主管自己也不知道答案），這時透過提問，引導員工自己想通可行解法，他會相信這個方法的價值、更會認可自己有解決問題的能力。
- 同一個問題往下問，不要一直換不同的題目
- 用「是什麼原因⋯」或「如何⋯」來取代問「為什麼⋯」。
- 用「你試過哪些方法？」來取代「你試過X了嗎？」
- 用「現在，什麼事情最重要？」取代「你的目標是什麼？」
- 用「假如這樣做，不知道會怎樣？」取代「你應該這樣做」
站在員工這邊
站在員工的角度，一起檢視並解決問題，以下五個跡象顯示你不夠專注對方
- 你不知道對方想要達成什麼目標
- 你不知道對方需要哪一種回饋
- 把應該私下聊的拿出來公開講
- 溝通過程中，都是你在講
- 你不知道他對這個情況的看法
指導回饋2 — SCARF模型
壓力會導致大腦的皮質醇濃度過高，這時「認知彈性」會變差，不容易轉換思維。
指導對話中，運用SCARF (圍巾）模型，就像給人披上一條溫暖的圍巾，降低回饋的威脅感。
- 地位感(Status)：跟同儕相比，對自己重要性的感受。
- 確定性(Certainty)：對未來走向的了解程度。
- 自主性(Autonomy)：對現在與未來的掌控感。
- 共事關係(Relatedness)：與他人的連結和相處是否有安全感，也就是感覺同事把你當作朋友，還是敵人。
- 公平性(Fairness)：在和他人互動時感受到被公正且無偏袒的對待。
上述五個面向中的任何一個遭到挑戰，我們就會覺得受到威脅；反之任何一個面向被提升時，我們會覺得獲得獎賞。
成長心態
指導某人一再犯同樣錯誤時，切記不要對人貼標籤，說「你就是粗心的人」之類的話，要把問題當作「外在因素」而非「人格特質」，我們要鼓勵在《心態致勝》一書中提到的「成長心態」，傳達「人只要透過練習、努力與他人回饋，就一定會進步」的訊息給員工。
指導回饋3 — 承認你有偏見
書中提到哈佛大學提供了一個免費的「內隱連結測驗」(Implicit Association test) implicit.harvard.edu/implicit ，可以測驗自己有多少偏見（英文/簡體中文）
如果你懶得做上面的測驗沒關係，聽聽這個故事吧！
一對父子在路上發生了在嚴重的車禍，父親當場死亡，而受重傷的兒子被送到醫院急救。醫院的外科醫生，一看到受重傷的男孩，便搖頭說，「我沒辦法動手術…因為他是我兒子。」
聽到這個故事，你覺得外科醫師是？
如果你覺得不合理，父親不是已經死了嗎？那邊你可能有「外科醫生是男性」的職業或性別偏見。
無意識偏見是一種習得的刻板印象，從我們後天的生長環境中不知不覺學會的，每個人都有！正因為是無意識的，你更要努力去覺察才會發現，然後控管好你的偏見，別讓它成為職場上的不公平。
📋評量回饋1 — 負評溝通
溝通要及時：主管同時兼負指導和評量的責任，平時看到錯誤就應該指導，不要等到評量的時候才像審犯人一樣，把過去的錯誤拿出來逐一檢討。員工會覺得自己像罪犯一樣，根本聽不進去。
平時回饋和評分要一致，意料之外的負評傷害最大：平常都誇獎他很好，最後給他低分？！這會讓員工失去對主管的信任。
負評不要在對談的最後才說，這樣會讓員工覺得剛才跟你掏心掏肺講實話受到了處罰，而且這樣也會來不及討論下次怎麼樣會更好，所以前半段就需要開誠布公，然後相信成長心態，協助員工遇見更好的自己。
🔎評量回饋2 — 觀察的事實 vs 內心小劇場
人都喜歡編故事，看到幾個現象就會自己腦補把事情串起來，然後說服自己，事實就是故事那樣！
討論哪邊需要改善的時候，請講你看到的部分就好了，如果講的時候參雜了故事成分，溝通反而變成在爭辯事實，這樣雙方不但失去了互信，員工會防備，就問不到背後的事實是什麼？這樣也就難以幫上忙。
👧🏻前陣子公司在打考績，有位主管問我，有沒有什麼書是在教主管怎麼跟員工溝通的？我想到在《Sherry’s Note 雪力的心理學筆記書》看過雪力分享這本書，於是就跟圖書館借來看看。果然，這完全就是一本教主管如何跟員工溝通的書，但是書中隻字未提「說話的藝術」，原來溝通的秘訣是「正確的提問、真誠的傾聽」！因為人們實在太輕易幫別人貼標籤（他就是這樣的人）和編故事（一定是因為這樣，所以他才會那樣）了，而且必然有偏見，因此主管特別需要覺察，要跟員工站在同一陣線，多問少說，才會理解背後的原因跟員工真正的需求，能真正幫助到員工成長的主管，不僅是管理者更是領導者！
最後引用書上說的「知道路在哪裡是一回事，而實際走上那條路又是另一回事。」來自電影《駭客任務》，唯有「刻意練習」才能讓自己變成一個懂得給予他人有效回饋的人。學會給予回饋是一種利他又利己的能力，每一次有效的對話，都能讓對方或團隊的表現有所提升，在你點亮別人的時候，同時也照亮了自己。
順讀性：⭐⭐⭐⭐⭐
含金量：⭐⭐⭐⭐⭐
