作者有三位，李佳達律師、劉劭穎醫師、黃禮宏業務，他們都是密涅瓦大學決策科學碩士班2022級。在閱讀這本書本文之前，我就先被超級無敵多的推薦序驚訝到，密涅瓦真的有那麼厲害嗎？讓我們趕快看下去～
密涅瓦大學
密涅瓦大學（Minerva University)是一間沒有校園的學校，所有的課程全都是以線上方式進行，從2014年開始招生，學生會在四年內移動到七個城市學習與體驗，包括舊金山、海德拉巴、首爾、布宜諾斯艾利斯、柏林、倫敦與台北。學校藉由這樣的設計，希望讓學生們接觸全球文化的多樣性，擁有解決當前時代最複雜問題所需要的廣泛之時和實踐技能，除了培養跨科學的智能，同時訓練訓練生活技能和文化交流與適應能力。現在他們的錄取率已經遠低於像哈佛大學這樣的傳統常春藤名校，成為世界上最難進的大學之一。
密涅瓦大學的基礎學習採用「思考習慣訓練法」，認為未來的學習不是學知識，而是在於培養應對未知的智慧。在課堂中的題目會讓你主動學習，刻意練習不同的思考習慣，培養學習轉移的能力，讓你能綜合應用，越用越熟練，打造成自己獨特的決策組合。
批判思考
批判思考的目的是為了更有效地溝通，而不是贏得爭論。批判思考協助我們排除偏見，換位思考，並透過數據挖掘關連性，找出解決方案。
評估問題時可以先分類：不想、不能、不會。
- 不想：是做得到，但不想這麼作。
- 不能：是因為客觀條件或環境上受限而不能做。
- 不會：是缺乏能力。
書中其中一個例子提到「VIP病人症候群」，這是行為上的偏誤，雖然VIP病人享有一些特權，但是在醫療上卻可能出狀況，因為院長、主任給的壓力，醫療人員的注意力被分心放在是否有滿足VIP的需求，診斷跟流程可能會不同於平常而失準。
問題解決
愛因斯坦：「如果給我1小時解決問題，我會用55分鐘來想問題， 5分鐘想解決方案。」
密涅瓦大學正是以「思考習慣」的方式將知識行為化，並拆解成一個個可以實踐的小單位。
以問題解決來說，先把問題拆解成三階段「命名name it」描述問題、「主張claim it」找到限制條件、「追求Aim it」做出調整。
先「問問題」，然後才「想解方」。
美國神學家：「神啊！請賜給我寧靜，讓我接受不能改變的；請賜給我勇氣，讓我改變能夠改變的；請賜給我智慧，讓我能分辨兩者的不同。」
透過問問題，區分出「障礙」和「限制」，然後在「限制」條件下解決「障礙」來達成目標！
日常生活中，將「改變別人」當成一種限制條件，就會將心力放在我自己可以做什麼，或是如何改變我自己？
書中以限制孩童玩遊戲為例，限制遊戲時間為一小時，可能反而讓孩童在遊戲上花更多錢或心思，這時運用類比法，為什麼荷蘭的年輕人都不抽大麻？其一，合法化讓吸引力變小，因為沒那麼冒險有趣了！其二，觀光客都在抽，感覺跟著抽很遜。回到電動遊戲這題，如果讓一些叔叔伯伯、阿公阿嬤加入一起玩，或許遊戲的吸引力就會下降，像年輕人不玩臉書一樣。
複雜系統
複雜問題的關鍵在於你看的是「問題點」還是「臨界點」；多層次分析是透過「臨界點」的概念去重新認識系統改變，甚至崩潰的原因。當干擾能力大於系統內部的維持能力，我們把這個點成為「臨界點」。
1890年以來，美國林業局就對於森林火災採取零容忍的態度，不管是自然或人為的火災，一定想辦法撲滅。把火災當作問題，看到問題就解決問題看似合理，卻埋下日後森林大火的種子。
原來平常的小火可以燒掉死樹、枯草、枯葉，但人為撲滅後反而為森林累積了太多的可燃物，導致足以發生森林大火的「臨界點」。有了臨界點的概念，美國森林管理單位不再去控制中小型的火災，甚至自己製造一些可控燃燒來去減少森林的可燃物，因此得以有效降低大規模大火的發生機率。
決策思維
你以為的因果：做A會得B（去印度設廠，營收可以增加20%），其實不全然正確，因為確認偏誤，我們只會證實自己的想法正確，卻遺漏了反事實的另一面，透過數據演算，我們可以推導出沒有發生的平行宇宙，確認如果沒做A會得到什麼？（如果當初沒有去印度設廠，現在的營收為何？）
切忌使用「我覺得」來做決策，透過「數據」來確認「槓桿」（手段）與「目標」之間的因果關係。
利用「決策樹」算出各種方法的效用值，讓決策變簡單。
👧🏻看完書之後覺得密涅瓦大學真的很特別，在課堂上就直接練習我最有興趣的「思考」「行為科學」，透過實際演練，把這些理論、知識變成自己解決問題的能力，不過聽作者們描述好像真的很操，所以我還是看看書就好😝。未來AI可以幫我們處理很多事情，但「思考」絕對是無可取代的能力，雖然密涅瓦大學提供了很好的思考學習機會，不過一年能錄取的學生真的是太少了，回到日常生活、工作上，只要我們有覺察，其實不乏學習思考和做決策的練習機會！
順讀性：⭐⭐⭐⭐
含金量：⭐⭐⭐⭐
